企业管理秘诀重在“管问题”

 忆梅      

企业的本质就是管理问题,为什么很多企业还是不能及时发现问题,从根源上减少浪费呢?这里以丰田为引子,引出企业管理重在“管问题”,从三个维度道出了如何建立高效管理的的飞行员。



丰田案例


1950年,丰田公司的生产和销售出现了滑坡,丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后,立即到各车间,科室视察,他发现了丰田衰落之源-浪费。最后,石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。


他规定:所有管理干部都要走出办公室,到现场办公,一旦发现浪费现象,就要不断地追问“为什么?”例如如,对准报告:“保险丝经常断,并影响了正常生产。”就要问:“为什么保险丝会断?”“因为掉进了铁屑。”“为什么让它掉进铁屑?”“因为没有防护罩。”“为什么没有防护罩?”“因为车间没有统一安排?”


这样一环套一环的一查到底,终于查清事情的来龙去脉,使问题得以彻底解决。丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理方法,一举扭转被动局面,走向振兴之路,而而石田退三也变成日本的管理之王。


由此可见,发现问题分析问题采取的解决方法问题是企业管理永远不变的固定流程,当然,管理问题的解决是能够发现问题,发现问题的症结,并预测有可能发生的问题和矛盾。


为什么企业不能发现并解决问题


既然企业管理的本质就是“管问题”,但为什么许多管理人员和管理部门就不能及时地发现问题和认真的解决问题呢????


(1)缺乏责任心:有些人表现为拿不正常当正常,对问题视若无泪;有些人则是混水摸鱼,根本不希望解决问题...


(2)缺乏发现问题和解决问题的能力:如果一个管理人员大规模发现能力,看不到问题,看不到隐患,何谈预测将来有可能遇到的问题,做到未雨绸缪,防患于未然呢?



如何建立一条高效率的管理通道


企业,作为一个整体,一个团队,很多管理工作都是交叉进行的。例如,企业管理要以财务为中心,财务管理要以成本管理为中心,但由此就认为,成本管理是财务人员的事,那就大错特错了。


因此,企业需要建立一条高效率的管理通道,以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱转换,从而提高企业的整体管理水平和解决问题的能力。那么,如何建立一条高效率的管理通道呢?


(1)加快提升企业综合实力,企业必须加快向流程化管理转变。建立流程化问题管理模式,企业必须建立一条有评价标准,有责任制度的问题管理通道,将管理工作建立在问题解决这一阶段核心上,改变以往已有问题层层上传,领导不点头就难得解决的小作坊管理模式,逐步实现各个层次的实现化,打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。


(2)每个企业在不同的发展阶段都会遇到不同的问题,这些问题有轻有重,并不是所有的问题都需要立即解决,企业管理必须善于对问题抓大放小,抓主要矛盾和根本问题,防止抓芝麻丢西瓜。


作为管理人员,尤其是企业高层管理干部,是不是该问问自己:每天是否都在做重要的事?俗话说,善弈者谋势,不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势,把握大局,不要计较一点一点滴的得失,患得患失,因为人的时间和能量是有限的,过分在小事上劳心费神,就会荒废了大事。


(3)建立问题管理机制!事实上,企业内部有很多员工是善于发现问题,而且有能力去解决问题的,但现有的管理机制可能让他们认为这是机关或者领导干部的事情,如果自己去解决,就会被人斥责为“多管闲事”。


总结


因此,建立问题管理机制首先要求企业领导干部转变观念,不要对“专爱挑别人毛病的员工”嗤之以鼻,同时引导员工转变观念,认识到问题管理是促进企业执行力的有力工具,从而让员工把问题管理机制认为一种管理理念,管理科学和管理习惯,积极参与解决企业分类问题。


实际上,企业要创造一种宽松的绩效,能够让每个员工主动参与到管理中来,努力解决好自己的力所能及的问题,员工有了深刻的责任感,才能改变“事不关己高高挂起”,或者“打开一只眼闭一只眼”的处事态度,才能不把问题和管理视为上级或者干部的事情。


如何抓、如何管、如何带团队,这2点,老板深思


本文主要阐述理之后的管,用六个字“反复抓、抓反复”来阐述。


为什么要“反复抓”


反复抓,有一个逐步细化、不断递进的意思,通过反复抓,使有些工作逐步从低级向高级迈进,从小范围向大范围扩展,从低水平向高水平提升。对于一些重要的工作,必须进行反复的强调,不仅要讲清工作的目的和意义,还要交代做好工作的方式和方法,才能在执行中不走样。“反复抓”是实现管理从量变到质变的必经之路,这是我们管理者应该有的认识。



实践也证明:


只有反复抓,才能让规定的流程得以固化,并逐步得到优化;


只有反复抓,才能让好的风气逐渐形成,才能打造公司良好的公司文化。


只有反复抓,公司的各项制度才能得到执行,各项工作事项才能落实;


只有反复抓,才能改变员工的不良习惯,提高大家的职业素养,进而提升员工队伍的职业化能力;


为什么要“抓反复”


抓反复是为了解决反复抓过程中出现的问题。其次,执行制度要严格。凡是制度有明确规定的,各级管理者就必须严格按制度执行;凡是制度没有明确规定的,且超出个人权限的,必须履行审批手续。无论是部门,还是分公司,还是车间、科室的管理者,都不能随意变通制度。



其三,要提高管理者的管理能力。反复抓要有冲劲,抓反复要有韧性。反复抓,强调的是我们管理者的工作主动性和责任意识;抓反复,强调的是我们管理者的工作魄力和担当精神。所以,我们要在管理实践中,不断提高我们的管理能力,不仅主动而为,积极进取;还要大胆管理,解决问题。


其实没有人天生善于管理,成功的创业经验,需要一点一滴的慢慢积累!


抓反复,是实现管理螺旋式上升的必要手段。


对工作中的一些问题,通过我们反复的强调,问题得到了解决,工作得到了推进。


抓反复的过程,也是我们管理者反思的过程。


需要进行思考的是:


这个问题为什么再次出现?


是培训教育有差距,还是经济处罚力度不够?


应该采取什么措施,避免以后继续发生?


是人的问题,还是制度的问题?


是管理上有漏洞,还是监管不到位?


如何进行“反复抓、抓反复”


带好队伍、管好人,是我们管理者的重要责任。


现在的职场,尤其是传统制造业,如何运用“反复抓、抓反复”这个工作方法呢?


首先,要从公司大局出发。


有些问题是原则性的,原则性问题是不能灵活的,譬如说盗窃的问题,不管盗窃物的价值高低,这样的行为在公司都是绝对不能容忍的。


大局是方向,方向不能错误。有些问题,放在一个车间、一个科室,或者一个单位,处理的方法也许是合适的,但站在公司全局的角度去看,就是错误的。


因此,在处理类似问题的时候,各级管理者绝不能心慈手软。

来源:交大精益管理

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